巴塔哥尼亞探索之旅

伊雲舒納冥頑不靈重新定義業務成就

一名熱愛製作攀山器材的攀山家，如何以精益求精的精神，創建全球知名的品牌，並且改變營商的法則

差不多六十年前，伊雲．舒納（Yvon Chouinard）從廢物場買了一些工具，自學打鐵工藝，製作攀山器材，放在汽車的行李箱出售。當時他沒有甚麼宏願，只是希望賺一點錢，夠他攀山之用，同時可以造出更好的攀山用具。後來經營規模擴大，他僱用了幾位朋友，租用了工場，正式成立一家名叫「舒納器材」（Chouinard Equipment）的公司，但即使在這階段，該公司印製的第一份產品目錄（只有一頁紙，載有所售器材的名目和價格），依然提醒在夏季光顧的顧客，不要指望貨物很快到手，因為夏天是攀山的旺季，舒納等人都忙於登山。

伊雲．舒納（Yvon Chouinard）

享譽國際的戶外服裝和器材公司「巴塔哥尼亞」（Patagonia），其經營理念和業績備受推崇，但它的起源原來就是如此卑微。舒納開首並不刻意將巴塔哥尼亞建成全球最具社會責任和影響力的公司之一，不過一直以來，他堅持按照自己一套方法經營業務，對傳統商業智慧不加理會。那麼，他是怎樣做生意的？他將對地球的看顧放在首位，生產經久耐用的製品，建議顧客不要多買，與草根環保組織分享公司盈利，大力宣揚可持續發展的理念，他還會 — 這是真事 — 鼓勵為他工作的人，將手上功夫做好之後，趕快趁著風高浪急去玩衝浪，趁著風和日麗去滑雪，趁著興致勃勃去攀山。

這一期《B雜誌》（B Magazine）選中巴塔哥尼亞作為封面主題，不僅因為該公司關心環境，著力處理好與地球的關係，還因為它是推動商業和世界轉變的一股力量。

舒納對B雜誌說：「我希望能夠影響更多公司走上正路。」這點他的確說得出做得到，全球最大零售商「沃爾瑪」（Wal-Mart），向舒納和巴塔哥尼亞請教，怎樣用更為可持續的方式經營業務。

《B雜誌》（B Magazine）

舒納今年77歲，公司營業額幾近10億美元，仍然不斷闖往新的高峰。他的公司向食品、風險投資、居家太陽能發電等領域進軍，雖然表面上與服裝行業無涉，不過全都和巴塔哥尼亞的宗旨和目標有關。舒納指出：「我認為，人們對於農業可以有甚麼作為，一直沒有細想過，所以這領域對我來說是機會處處。」

舒納今天的地位和影響力，得來不易，其間經歷過不少反覆，作過不少反思和修正，情況就像一位國際級攀山家和探索家的典型經歷一樣。公司最大的一次危機，在公司經歷過一段躍進式增長期後爆發，業務全面受到波及，財政危殆，公司幾乎倒閉。如果當時舒納沒有重新反思創辦公司的初衷，並且堅持以盡量對社會做好事、盡量對地球不傷害為衡量業績的最終標準，巴塔哥尼亞大概今天已經成為歷史名詞。

創辦公司究竟所為何事？

業務成功一度幾乎毀了巴塔哥尼亞，但舒納從中學到一個教訓：他的攀山器材業務得以成功，全賴於對產品質素的注重，而他的服裝業務，同樣需要如此。這時候巴塔哥尼亞已經成立了多年，但這教訓此後一直成為他的座右銘。

「我的心只想著產品。」他說：「我看見一件產品，便會不期然渴望做一件比它更好的。」

巴塔哥尼亞自1973年起，出售專為喜愛戶外活動的人而設計的的服裝，其知名的產品有經久耐用、顏色豐富的英式欖球上衣，和「站得起來的短褲」（用密織帆布縫製，剛縫製出來的時候可以直立放在桌子上）（現在仍然有售）。不久之後，產品也受到一般人的歡迎。

「巴塔哥尼亞」（Patagonia）

舒納說笑道：「忽然之間，住在紐約等大城市的人也爭相購買穿著，開著SUV（運動型多用途汽車），往來市郊的雅緻住宅區，並以此為時尚。」到1980年代末期，公司按年以30%至50%的速度增長，大事向銀行舉債，在世界各地開設新店和辦事處。舒納回憶說：「業務迅速增長，弄到大家疲憊不堪。」

1990年爆發經濟衰退，巴塔哥尼亞的主要放款機構退出貸款協議，舒納被逼關閉各地的辦事處和展覽室，裁減兩成員工，包括公司的行政總裁（CEO）和營運總監（COO）。舒納說：「那是我一生最難過的經歷，受影響的許多都是我的朋友，他們的遭遇，全因我的失誤而起。」

公司度過難關之後，舒納和十來個高層人員一起去南美洲的巴塔哥尼亞（該公司就是以此地為名）山區，作了一次反思之旅。他向大家提出這樣一個問題：「我們開辦這家公司，究竟所為何事？」

他們達到的共識是，公司的首要宗旨，是製作質量力求最佳的產品，耐用、簡潔、維護不需費力。舒納曾經這樣說：「野外服裝應該可以在洗碗槽或鍋子裡洗，然後放在棚屋裡吹乾，但是穿起來坐飛機回家時，一點也不令人覺得難看。」對巴塔哥尼亞來說，追求質素的同時，一定要將對自然環境的傷害減至最低，這點非常重要。

公司的高層決定，應該撥出部分盈利，支持環保活動。這一目標，後來導致舒納和巴塔哥尼亞協助成立「為地球撥出1%」（onepercentfortheplant.org），該組織由1,200多家公司和品牌組成，全部承諾從每年營業額中撥出至少1%，資助非牟利環保團體。

巴塔哥尼亞反思之旅是一個分水嶺，舒納在他2005年所著《讓我的員工滑浪去：一名不情不願的生意人如何受教》一書裡寫道：「開業35年之後，我終於弄清楚創業的初衷。我希望通過巴塔哥尼亞建立一個模範，供其他有心維護環境、追尋可持續發展的企業參考，情況就像我們公司生產的岩釘和破冰斧，為其他行家樹立生產標準一樣。」

《讓我的員工滑浪去：一名不情不願的生意人如何受教》（let my people go surfing: The Education of a Reluctant Businessman）

從巴塔哥尼亞返回加州總部後，舒納和他的團隊將所思所得總結為一句話：「生產最好的產品，盡量不造成傷害，運用商業手法推動和執行紓緩環境危機的方案。」這一經營宗旨此後一直指引著公司的發展。

為了在員工當中樹立新的價值觀，舒納經常在週末帶領員工到國家公園等地作歷奇和探索之旅。

離經叛道特立獨行

創辦跟傳統不一樣公司的人，當然亦有異於常人。大多數二十來歲的年輕人，不是在念大學就是開始事業生涯，但舒納卻四處遊浪。他走遍優山美地（Yosemite）國家公園、加拿大洛磯山脈、紐約州和英國的遙遠山嶺、以及歐洲的阿爾卑斯山脈。有好幾年，每年有超過200天，晚上在星星之下，睡在來自軍隊剩餘物資的睡袋過夜。有一次，由於被控「身無分文漫無目的四處遊蕩」罪名，在亞利桑那州被抓入獄住了18天。

1970年代創立巴塔哥尼亞後，舒納依然醉心攀山、滑浪、划獨木舟、滑雪、打鐵等活動，不會穿上套服上班。在他眼中，政客和生意人生性卑劣，而企業就是「萬惡之源」。舒納自稱離經叛道，與社會格格不入，也有研讀禪宗哲理，他心中的英雄人物，與普通人崇拜的並不一樣。

在那個時代，想在傳統商業機構發展一己事業的人，大概都不會進入巴塔哥尼亞工作。「受到巴塔哥尼亞吸引的人，都是天資聰敏，但不安本分，也不願隨波逐流。」舒納指出：「我不喜歡別人教我怎樣做事，也不喜歡向他人指指點點。」在巴塔哥尼亞，MBA（工商管理碩士）一詞就是 “Management by Absence”（不現身在場管理）的意思。舒納說：「每年5月至11月這段時間，我都不在辦公室裡，期間只會打電話回去幾次。」

巴塔哥尼亞對品質的追求，反映出舒納和他的同事從事製作攀山器材的初衷，那就是不斷造出更為理想的工具，供自己使用。每一種攀山器材，都曾經一再重新設計。最為人知的例子，是將製造岩釘的原材料，由硬鋼改為鋁，原因是硬鋼造的岩釘打進石縫裡，會將岩石敲至變形，而鋁岩釘的破壞力較輕。巴塔哥尼亞生產的衣服，實用而耐用，都是舒納等人自己想穿著的。

不過，隨著公司規模不斷擴大，舒納也開始意識到，巴塔哥尼亞不能繼續單憑他本人的直覺和創意行事，即使出動整個團隊也不足夠。要將公司的設計和生產能量提升到更高水平，就要依靠科學的幫助。

物料的演進

巴塔哥尼亞在1994年進行了首次環境評估，其中一項是分析各種用量最多的布料的壽命週期，包括棉、羊毛、聚酯纖維（polyester）和尼龍（nylon）。商業生產的棉的評分最低，美國農業使用的化學物料當中，高達一成用來種棉。即使今天，根據世界自然基金會（World Wildlife Fund），種棉的田只佔全球農地總面積2.4%，卻耗用全球24%殺蟲藥和11%殺蟲劑。

舒納於是決定，巴塔哥尼亞今後改用有機種植的棉花，並且要在18個月之內完成轉變，雖然成本高了，亦在所不惜。但是，事情做起來談何容易。由於中介商人供應的有機棉花數量不夠，巴塔哥尼亞要直接向農人洽購。此外，還要說服軋棉工場和紡紗工場改用有機棉；有機棉的梗葉較多，紡起來功夫比較煩。不過，到了1966年，巴塔哥尼亞所有棉質衣服，都已經改用有機棉，此後一直也沒有改變。

的確，不斷採用大膽甚至全新的方法改良產品，一直以來都是該公司的作風。雲信．史丹利（Vincent Stanley）指出：「如果沒有將岩釘改成楔子的經驗，後來改用有機棉也不會成事，那次經驗加強了我們的信心。」他是舒納的侄子，兩人共同寫作了《負責任的公司：巴塔哥尼亞開頭40年學得的經驗》（The Responsible Company: What We’ve Learned from Patagonia’s First 40 Years）一書。

《負責任的公司：巴塔哥尼亞開頭40年學得的經驗》（The Responsible Company: What We’ve Learned from Patagonia’s First 40 Years）

公司的領導層認為，對於整條供應鏈的每一個環節，他們都負有責任。舒納曾經說：「做生意而又不停反思，是苦不堪言的事。」但即使如此，巴塔哥尼亞依然不斷提高對製作物料和一眾供應商的要求。

抓毛絨夾克（fleece jacket）物料的演進，就是一個好例子。抓毛絨夾克在1980年代推出市場，由巴塔哥尼亞和麻薩諸塞州莫頓紡織廠（Malden Mills）合作生產，後者研發了一種技術，將石油副產品聚酯纖維改製成一種名叫「新治納」（Synchilla）的抓毛絨，其特點是生產成本低，質料輕盈，而且保暖功能好。兩家公司合作，在1990年代中期，掌握了怎樣從25個一夸脫容量的塑膠汽水瓶，製作出一件抓毛絨夾克。後來，巴塔哥尼亞跟日本技術先進的布料製造商「帝人公司」（Teijin）合作，從回收的物料中，製作出聚酯纖維。用這些回收物料生產的衣服，穿舊之後可以交還給巴塔哥尼亞或帝人，循環再造後重新生產。

扶助競爭對手貫徹經營宗旨

巴塔哥尼亞對其環境足跡的認識加深之後，便開始同顧客和其他公司分享自己的知識。在2007年，巴塔哥尼亞推出名作「足跡記事」（Footprint Chronicles）（Patagonia.com/us/footprint）的網站，介紹該公司在維護社會和環境方面的種種措施，以及各種產品的起源。

「足跡記事」（Footprint Chronicles）（Patagonia.com/us/footprint）

正如服務巴塔哥尼亞多年的高層人員力克．里治維（Rick Ridgeway）所指出，「這些圖片、影片和人物訪問，深入討論相關產品的優點和缺點，全無隱瞞。」他是知名的攀山家，也是該公司第一任環境責任主管。

隨著社會對企業可持續發展的關注日益增強，越來越多其他公司前來向巴塔哥尼亞求教。捷布．艾里信（Jib Ellison）是企業可持續發展顧問，也是河流漂筏運動的國際級嚮導，曾經和舒納一同前赴西伯利亞遊歷，上文提及的沃爾瑪和巴塔哥尼亞之間的一段關係，就是由他親手促成的。沃爾瑪負責衣服採購的高級副總裁瑪麗．霍斯說（Mary Fox），該公司「希望提高公司的可持續度，卻不知從何下手。」在2008年，沃爾瑪的高層人員，從設於阿肯色州的總部，飛往加州，跟巴塔哥尼亞的高層人員會面，後來，舒納也在沃爾瑪的公司可持續發展高峰會發表演說。

艾里信稱道：「沃爾瑪知道有巴塔哥尼亞這樣一家品格高尚，出品精良，顧客愛戴的企業，而且運作順暢，又有利潤，極感鼓舞。這種種特點，都是每一家企業夢寐以求的。」

隨之而來的是各式各樣的改變。舉例說，沃爾瑪和山姆會員商店（Sam’s Club）獲悉有機棉的故事後，改為售賣只用有機棉製造的瑜伽用品、嬰兒衣服和年輕人時裝，這兩家連鎖店合起來現已成為有機棉產品的最大零售商。

巴塔哥尼亞和沃爾瑪之間的奇妙互動，導致了一項宏圖大計的出現，那就是「可持續服裝聯盟」（Sustainable Apparel Coalition）的成立。事情在2009年開始，舒納和沃爾瑪營銷總監占．費林明（Jim Fleming）邀約各大服裝公司的行政總裁，共同推動整個行業，將持續性的量度方式標準化。目的是制定一套共通語言，以便各公司提升其環保表現，處理好供應鏈內的勞工權益問題，以至最終說服顧客相信這些公司出售的衣物，都是符合可持續發展原則的。巴塔哥尼亞的里治維和沃爾瑪的霍斯親自擔當說客，造訪各大公司。

「可持續服裝聯盟」（Sustainable Apparel Coalition）

後來當上聯盟行政總裁的積信．基比（Jason Kibbey）說：「如果沒有巴塔哥尼亞尤其是力克．里治維的大力支持，一定不能成事。」

現時，可持續服裝聯盟的成員，包括有175家零售商、製造商、供應商和非政府組織。聯盟制定了「希格指數」（Higg Index），那是一套標準化的工具，評估供應鏈裡各個環節的表現，有不少公司採用，包括巴塔哥尼亞。

巴塔哥尼亞還致力向其他領域發展，開辦「巴塔哥尼亞食品公司」（Patagonia Provisions），進軍食品行業。又設立創投資本基金「2000萬美元和改變」（$20 Million & Change），協助小型公司起飛。去年，巴塔哥尼亞聯同其他四家共益企業（Certified B Corporations），包括「建納奧利投資公司」（Kina’ole Capital Partners）, 「新資源銀行」（New Resource Bank）, 「實惠州立銀行」（Beneficial State Bank）, 和專門安裝太陽能裝置的「太陽向心公司」（Sungevity），設立3,500美元基金，資助住宅樓宇安裝天台太陽能發電裝置。在私底下，巴塔哥尼亞的高層人員，尤其是里治維和史丹利，經常為多家公司出謀獻策。巴塔哥尼亞的行政總裁露絲．馬卡里奧（Rose Marcario）說：「每個月我都會收到其他公司行政總裁的電話幾次，對所有事情我們都是知無不言。」

業務增長面對的兩難問題

就維護社會和環境方面，巴塔哥尼亞屢屢提出難以作答的問題，不斷向自我挑戰。服裝布料的塗面層都會加入一些化學原料，以提高其耐用度和防水度，效果很好，但其中一種化學物料會產生一些有毒的副產品，殘留在自然環境中。那麼，巴塔哥尼亞應該「生產最好的產品」還是「盡量不造成傷害」，而兩者都是該公司的宗旨？根據該公司名為「最清潔的生產線」（The Cleanest Line）（thecleanestline.com）的網路日誌所載，巴塔哥尼亞終於選擇了投資開發清潔的化學技術，「我們正在下苦功，開發效果毫不遜色的替代品。」該公司社會和環境責任高級主管卡納．查高（Cara Chacon）宣稱。

以下說的是另一重大挑戰。四年前，公司內部核數部門發現，台灣的供應鏈存在強迫勞工。涉事的是所謂「第二層供應商」（Tier 2 suppliers）,負責將原材料造成布料，交給直接為巴塔哥尼亞服務的供應商，將布料剪裁和縫製成為衣服。這些第二層供應商僱用的勞工經紀人，向申請工作的工人收取高達7,000美元的介紹費，於法不合，使工人陷入債務的無底深潭，怎樣還也還不清。巴塔哥尼亞於是聘請「維里迪機構」（Verité）進行調查和建議改革措施；維里迪公司是一家備受尊崇的非牟利組織，對於供應鏈和人權問題極具經驗和見地。在調查過程中，巴塔哥尼亞不懼將事情始末和盤托出，並無隱瞞。

巴塔哥尼亞在維里迪機構協助下，制訂了一套僱用移民勞工的標準，內容長達46頁，完全開放給公眾查閱，決心制止剝削勞工的惡行。巴塔哥尼亞亦要求供應商向受到剝削的勞工作出補償。不過，大家都不會以為問題已經解決。查高指出：「挑戰很大，要下的決心同樣要很大。但可一提，進展還是有的。」

尚未解答的，還有一個更為根本的問題：巴塔哥尼亞是否能夠繼續增長，而又不加深其環境足跡？這問題在公司內部議論了幾十年，起點可以追溯到刊載於該公司1991年目錄裡一篇題為〈實況檢視〉（Reality Check）的文章，該文提醒顧客，所有貨品的生產，包括巴塔哥尼亞的產品，都會對環境造成傷害。巴塔哥尼亞積極鼓勵顧客不要購買無甚需要的產品，在2001年某個黑色星期五，該公司在知名的《紐約時報》（New York Times）刊登全頁廣告，標題是「不要買這件夾克」，當時引起了一陣轟動。

「不要買這件夾克」（Don't buy this jacket）

巴塔哥尼亞鼓勵顧客自行修補穿破了的衣物，或將之寄回巴塔哥尼亞修補。巴塔哥尼亞經營的衣物修補工場，全北美洲規模最大，單單在2015年就修補了40,000多件衣物。巴塔哥尼亞屬下店鋪的職員，都受過訓練，可以處理簡單的修補。顧客可以將完全穿舊了的衣服，送往巴塔哥尼亞屬下店鋪，作循環製造之用。

在該公司的2013年目錄裡，里治維發表文章，題為〈人盡皆知的老問題〉（The Elephant in the Room），探討業務增長所引起的問題。他寫道，巴塔哥尼亞經常在網路日誌，電郵，展覽會展板以及各式文章中，指出業務增長對自然環境造成的壓力，與此同時，「巴塔哥尼亞是一家增長中的公司，最近兩年都錄得雙位數字的增長，對此人們大可以質問，巴塔哥尼亞的作為是否有點虛偽？」如此直話直說的文章，相信很少公司願意發表。

這些問題，會繼續挑戰巴塔哥尼亞的下一代東主和領袖。巴塔哥尼亞現在的東主，是舒納，他的妻子馬琳達（Malinda），兒子費查（Fletcher）和女兒嘉璐（Claire）。兒子和女兒都在公司任職，日後亦會接管公司全部股權。舒納相信，巴塔哥尼亞由私人擁有，更利於創新。他說過：「我絕不希望公司上市。」

確保經營宗旨不變，是巴塔哥尼亞改組成為共益企業（Certified B Corporation）的重要原因。通過修改公司組織章程，將公司為社會和環境造益的承諾列載在內，巴塔哥尼亞正式將其價值觀予以明確的法律地位。舒納相信，共益企業的組織方式，「可以提供正式的法定結構，讓宗旨主導的公司，永遠都是宗旨主導，不受人事變動，股本變動，甚至股權易手的影響；公司創辦人建立的價值觀，文化，措施和標準，都得到貫徹和延續。」